[에세이] 프렌차이즈 사장님이 놓치는 것 : 위임하지 못하면 사장이 아니라 노동자다
일은 계속 하는데, 왜 시간은 항상 없을까
10시, 지현 씨(가명)의 직장에서 하루가 시작됩니다.
이혼 후 혼자 아이를 키운 지 2년째, 하루하루가 빠듯합니다.
출근해서 3시까지 정신없이 일을 쳐내고 나면, 곧바로 유치원으로 아이를 데리러 갑니다.
퇴근길엔 마트에 들러 반찬거리를 사고, 집에 오면 저녁을 차리고, 설거지와 청소가 이어집니다.
좀처럼 잠들지 않는 아이에게 나도 모르게 짜증을 내고, 겨우 재우고 나서야 앉을 시간이 생기는데, 그때쯤이면 이미 밤 10시입니다.
"오늘 하루도 정말 열심히 살았는데, 아이랑 눈 마주치고 이야기한 시간은 10분도 안 되는 것 같다."
돈은 항상 빠듯합니다.
조금이라도 더 벌어보려고 9 to 6 정규직 자리를 알아봅니다.
그런데 근무 시간이 늘어난 만큼, 아이와 함께 보낼 수 있는 시간은 오히려 더 줄어듭니다.
더 벌려고 한 선택이, 정작 더 벌기 위해 지켜야 할 것을 깎아내고 있는 셈입니다.
이 악순환 앞에서 지현 씨는 스스로를 탓합니다.
"내가 더 부지런하면, 더 시간을 잘 쪼개면 나아지겠지."
하지만 진짜 문제는 부지런함이 아닙니다.
멈추는 순간 수입도 함께 멈추는 “구조“ 안에 있다는 것, 그게 문제입니다.
지현 씨만의 이야기가 아닙니다.
많은 사람이 이 구조 안에서 열심히 뛰고 있지만, 정작 손에 남는 시간은 점점 줄어들고 있습니다.
오늘은 이 구조의 차이를 몇 가지 익숙한 장면과, 한 사업가의 이야기로 풀어보려 합니다.
사례 1. 배달라이더 — 최저시급보다 나아 보이지만, 실제로는…
배달 플랫폼은 진입장벽이 거의 없습니다.
앱을 깔고 오늘 신청하면, 오늘부터 벌 수 있습니다.
당장 생계가 급한 사람에게 이보다 빠른 해법은 없습니다.
숫자로만 보면 나쁘지 않아 보입니다.
콜을 클릭해서 배달을 완료하기까지 평균 20분, 건당 수입은 평균 4,000원 수준입니다.
시급으로 환산하면 1만 2천 원 안팎, 최저시급(1만 원 언저리)보다 많아 보입니다.
하지만 이 계산에는 빠진 것들이 있습니다.
피크시간이 아닌 시간대엔 콜이 뜨지 않아 그냥 대기해야 하는 시간이 있습니다.
오토바이 유지보수비와 보험료도 매달 꼬박꼬박 빠져나갑니다.
콜이 몰리는 피크시간엔 라이더끼리 콜을 먼저 잡기 위한 '콜 클릭' 경쟁이 벌어지고, 배달 시간을 줄이고 콜을 하나라도 더 잡기 위해 과속이나 신호 위반처럼 본인의 안전을 담보로 한 운행까지 이어집니다.
"내가 원할 때 쉴 수 있다"고 하지만, 운행을 멈추면 수입도 함께 멈춥니다. 그리고 내가 원해서 멈춘 게 아닐 때도 수입은 똑같이 멈춥니다.
경력이 쌓여도 이 방정식 자체는 거의 바뀌지 않습니다.
플랫폼은 이미 라이더 한 명, 한 명의 시간을 시급 단위로 잘게 쪼개 사고파는 구조로 설계되어 있습니다.
성실함이 배신하지는 않지만, 성실함만으로는 절대 넘을 수 없는 천장이 이미 시스템 안에 박혀 있는 것입니다.
사례 2. 프랜차이즈 창업 (사장이 됐는데 왜 여전히 시간을 파나)
"내 매장을 갖는다"는 건 많은 사람의 오랜 꿈입니다.
프랜차이즈는 그 꿈을 가장 안전하게 실현해주는 것처럼 보입니다.
검증된 메뉴, 검증된 상권 분석, 본사의 교육까지 따라오니까요.
그런데 개업 후 6개월쯤 지나면 다른 그림이 보이기 시작합니다.
메뉴를 못 바꿉니다. 가격도 못 바꿉니다. 인테리어도 마음대로 못 바꿉니다.
가맹비와 로열티를 내는 대신 리스크는 줄었지만, 그만큼 “의사결정권“도 함께 반납한 것입니다.
매장 문을 여는 순간부터 닫는 순간까지 사장이 자리를 지켜야 매출이 유지되는 구조라면, 간판만 바뀌었을 뿐 여전히 시간을 팔고 있는 것과 다르지 않습니다.
여기엔 본사가 만든 시스템의 문제만 있는 게 아닙니다.
정작 사장 스스로 다른 사람을 믿지 못해서, 위임하지 못해서, 계속 그 자리에서 직접 몸을 움직이는 경우도 많습니다.
직원에게 맡기면 될 일도 "그래도 내가 해야 마음이 놓인다"며 손에서 놓지 못합니다.
시스템은 갖췄는데, 정작 그 시스템을 남에게 맡기지 못해 사장 혼자만의 노동으로 다시 되돌리는 셈입니다.
초기 투자금까지 걸려 있어서, 멈추는 것조차 더 어려워집니다.
안전을 산 대신 자유를 지불한 셈입니다.
같은 '프랜차이즈'인데 후지다 덴은 무엇이 달랐나
여기서 흥미로운 지점이 하나 있습니다.
일본에 맥도날드를 들여온 후지다 덴도, 엄밀히 말하면 프랜차이즈 가입자였습니다.
사례 2의 프랜차이즈 사장과 그는, 겉으로는 같은 단어를 쓰지만 완전히 다른 자리에 서 있었습니다.
그는 도쿄대 법학부 재학 시절 GHQ(연합군 최고사령부)에서 통역 아르바이트를 하다가 유대인 사업가들과 교류할 기회를 얻습니다.
그 만남에서 배운 상술을 바탕으로 1971년, 맥도날드 코퍼레이션과 손잡고 '일본이라는 시장 전체'의 마스터 프랜차이즈 권리를 가져와 일본 맥도날드를 설립합니다.
한 사람은 이미 만들어진 매장 하나를 받아 운영했고, 다른 한 사람은 한 나라 전체에 그 시스템을 처음 이식하고 설계했습니다.
같은 '가맹'이라는 계약이지만 위치가 다릅니다.
사례 2의 사장은 본사가 정한 메뉴와 가격, 운영 방식을 그대로 따라야 하는 자리였습니다.
반면 후지다 덴은 일본 시장에 맞게 메뉴를 현지화하고, 입점 전략을 짜고, 이후 일본 전역에 매장을 낼 다른 가맹점주들이 따라야 할 표준 자체를 만든 사람이었습니다.
그는 시스템 안에 들어간 사람이 아니라, 그 지역에서 시스템을 처음 설계한 사람이었던 셈입니다.
대체불가능한 사람이 되어라
당시 맥도날드의 일본 진출권을 원한 건 후지다 덴 한 사람이 아니었습니다.
자본력을 갖춘 대형 무역회사와 대기업들도 앞다퉈 러브콜을 보냈습니다.
그런데 맥도날드 창업자 레이 크록은 대기업이 아니라, 자본도 부족했던 후지다 덴을 선택했습니다.
이유는 세 가지로 요약됩니다.
첫째, 당시 일본은 외국 기업의 진입이 극도로 까다로운 폐쇄적 시장이었는데, 후지다 덴은 오랜 무역업 경험으로 그 관료제를 뚫어낼 방법을 정확히 알고 있는 몇 안 되는 사람이었습니다.
둘째, 대기업들에게 맥도날드는 수많은 사업 부문 중 하나였지만, 후지다 덴에게는 자신의 커리어 전부를 걸 단 하나의 승부였습니다. 레이 크록은 이 전부를 건 태도를 자본력보다 높게 평가했습니다.
셋째, 그는 GHQ 통역 시절 익힌 언어 감각과 협상 방식으로 미국 본사의 기준과 일본 소비자의 취향을 동시에 이해하는 유일한 다리 역할을 할 수 있었습니다.
그 결과, 레이 크록은 지분 50%와 현지 경영권을 통째로 넘겼습니다.
주도권을 빼앗긴 게 아니라, 대체할 수 없는 사람에게 자발적으로 위임한 것에 가깝습니다.
자본이 없어도, 대체불가능한 사람에게는 판을 통째로 맡긴다.
후지다 덴이 만든 건 매장 하나가 아니라, "이 사람이 아니면 안 된다"는 신뢰 그 자체였습니다.
남들과 같은 조건에서 출발했다면 절대 얻을 수 없었던 자리입니다.
그는 이 경험을 1972년 『유대인의 상술』이라는 책으로 정리했고, 이 책은 이후 일본 경제계에 큰 반향을 일으켰습니다.
이 책이 말하는 핵심은 화려한 기술이 아닙니다.
남들이 아직 눈여겨보지 않은 시장을 먼저 보고, 남들과 다른 각도에서 접근하는 태도.
같은 프랜차이즈라는 이름 아래에서도, 누군가는 시간을 팔고 누군가는 시스템을 팝니다.
그 차이를 가르는 건 자본의 크기이기 이전에, 판을 먼저 읽고 설계하려는 태도였습니다.
사례 3. 예적금 (안전하다고 믿었지만 조용히 줄어드는 돈)
예적금은 가장 안전한 재테크로 통합니다.
원금이 보장되고, 손실이 날 걱정도 없으니까요.
그런데 눈에 보이는 숫자와 실제 가치는 다르게 움직입니다.
물가가 매년 3% 오르는 동안 예금 금리가 2%대에 머문다면, 통장 잔고는 그대로여도 실질 자산은 매년 조금씩 줄어들고 있는 것입니다.
돈을 지켰다고 안심하는 사이, 그 돈으로 살 수 있는 것의 양은 눈에 띄지 않게 계속 작아집니다.
'원금 보장'이라는 말이 주는 안도감이, 실질 가치 하락이라는 진짜 리스크를 가리고 있는 셈입니다.
반면 새로운 자산군이나 투자 구조를 남들보다 먼저 공부하고 들어간 사람들은 다른 선택을 합니다.
정보가 부족하고 변동성이 크다는 리스크를 감수하는 대신, 인플레이션보다 빠르게 불어나는 자산을 먼저 확보하려 합니다.
이들이 특별히 겁이 없어서가 아닙니다.
'안전하다'는 말 뒤에 숨은 리스크까지 먼저 이해하려 했다는 차이입니다.
사례 4. 진로 선택 (안정적이라는 말의 다른 뜻)
취업이 잘 되는 전공, 남들 다 준비하는 자격증.
안정적인 선택입니다.
그런데 안정적이라는 말을 뒤집으면 이렇게도 읽힙니다.
나 말고도 그 자리를 채울 사람이 많다는 뜻.
같은 학교, 같은 전공, 같은 스펙을 가진 사람이 수만 명이라면, 그 자리는 안정적인 만큼 언제든 다른 사람으로 대체될 수 있는 자리이기도 합니다.
반대로 비주류라서 다들 말리는 분야를 택한 사람은 처음엔 훨씬 불안합니다.
참고할 선배도 적고, 성공 사례도 드뭅니다.
하지만 그 불확실한 시간을 통과한 사람에게는 시간이 지날수록 다른 무기가 생깁니다.
바로 나를 대신할 사람이 많지 않다는 사실입니다.
대체 불가능한 위치에 선 사람만이, 비로소 자기 시간표를 스스로 정할 수 있는 자리에 서게 됩니다.
사례 5. 소비형 학습
자기계발 강의를 결제할 때 우리는 묘한 안도감을 느낍니다.
"이제 나도 뭔가 하고 있다"는 감각 때문입니다.
하지만 몇 달 뒤 수강 목록을 열어보면, 완강률은 처참한 경우가 많습니다.
설령 끝까지 들었다 해도, 그 지식으로 무언가를 만들어낸 사람은 소수입니다.
결제는 배움의 시작이 아니라, 배움을 미루는 가장 세련된 방법일 때가 많습니다.
이유는 명확합니다.
듣기만 하는 학습은 정보를 머릿속에 스치듯 지나가게 할 뿐, 어디에도 고정시키지 않습니다.
반대로 배운 것을 글로 정리하고, 누군가에게 설명하고, 실제로 한 번이라도 적용해본 사람은 다릅니다.
그 순간부터 지식은 시간이 지나도 사라지지 않는 자산으로 바뀝니다.
앞서 본 배달라이더의 시간, 프랜차이즈 사장의 시간, 예적금에 묶인 돈, 안정적인 자리를 지키려는 선택까지.
모두 '멈추면 사라지는 자원'이라는 공통점을 갖고 있습니다.
소비형 학습도 마찬가지입니다.
같은 강의를 들어도 누군가는 시간을 소비만 하고, 누군가는 그 시간을 산출물로 바꿔 남깁니다.
결론 : 시간이 없는 게 아니라, 시간을 파는 선택을 반복했던 것
다시 처음 질문으로 돌아가겠습니다.
"일은 계속 하는데, 왜 시간은 항상 없을까?"
이제는 답할 수 있습니다.
시간이 부족했던 게 아닙니다.
멈추면 함께 멈추는 구조 안에서, 시간을 파는 선택을 계속 반복하고 있었던 것입니다.
지현 씨의 시간도, 배달라이더의 시간도, 프랜차이즈 사장의 시간도, 강의만 결제하던 시간도 모두 성실했습니다.
성실함이 문제였던 적은 한 번도 없습니다.
문제는 그 성실함이 나 없이는 돌아가지 않는 구조에 갇혀 있었다는 것입니다.
그런데 여기서 짚고 넘어가야 할 게 있습니다.
"나 없이는 안 된다"는 말은 똑같이 생겼지만, 전혀 다른 두 가지를 가리킬 수 있습니다.
배달라이더가 오토바이를 세우면 수입이 멈추는 것도, 프랜차이즈 사장이 매장을 비우면 매출이 흔들리는 것도 "나 없이는 안 되는" 상황입니다.
하지만 이건 내 몸과 시간이 빠지는 순간 즉시 멈춰버리는, “노동력에 대한 의존“입니다.
내가 잠시라도 빠지면 아무것도 남지 않습니다.
후지다 덴이 얻은 "나 없이는 안 된다"는 전혀 다른 것이었습니다.
레이 크록이 그에게 지분과 경영권을 넘긴 건, 그의 몸이 그 자리에 계속 붙어 있어야 해서가 아니었습니다.
아무도 대신할 수 없는 그의 판단력과 신뢰, 안목 때문이었습니다.
그리고 이 대체불가능성은 역설적으로 그를 노동에서 자유롭게 만들었습니다.
자신이 없어도 돌아가는 시스템을 설계할 자격과 권한을, 대체불가능한 사람만이 얻을 수 있기 때문입니다.
노동력에 기반한 "나 없이는 안 된다"는 나를 자리에 묶어두지만, 판단력에 기반한 "나 없이는 안 된다"는 나를 자리에서 벗어나게 해줍니다.
후지다 덴이 그랬듯, 지금 필요한 건 더 많은 노력이 아니라 “다른 관점으로 구조를 다시 보는 일“입니다.
익숙한 길에서 벗어나 아직 아무도 손대지 않은 자리를 먼저 보는 시선.
그 시선 하나가, 시간을 파는 삶과 시간을 버는 삶을 가릅니다.
지금 내가 하고 있는 일이 시간을 파는 일인지, 시스템을 만드는 일인지.
오늘 한 번쯤은 스스로에게 물어보시길 바랍니다.
배워서쌀먹이 함께합니다.
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